Veröffentlichungen

Hilfreicher Rückzug: der Ausstieg aus dem "Hamsterrad" bringt Selbsterkenntnis und Energie

Das kennen Sie auch: Täglich erreicht uns eine Flut von Informationen. In schneller Folge zeigt das „Pling“ des Computers neue Nachrichten an. Beruflich und privat sind wir immer mehr damit beschäftigt, diese Fülle aufzunehmen und – oft parallel - zu verarbeiten. Arbeitsverdichtung und Beschleunigung von Prozessen und Abläufen führen zwar scheinbar zu mehr Effizienz, sie bedeuten aber auch eine höhere Belastung. Während früher ein Brief innerhalb weniger Tage zu beantworten war, wird die Reaktion auf eine E-Mail heute innerhalb von Stunden erwartet. Nicht ein Projekt wird intensiv bearbeitet, sondern es sind drei oder vier auf einmal. Die Ergebnisse werden dabei oft nicht besser, weil die Konzentration sinkt und damit die Arbeitsleistung. Manche erleben nach einiger Zeit im „Hamsterrad“ sogar den gefürchteten Burn-Out.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(Rotary Magazin 02/2012, Seite 63-65)

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Führung im Wandel:

Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung - und eine Regel

Wirksames Veränderungsmanagement ist eine zentrale Führungsaufgabe. Dies gilt eigentlich nicht nur für das klassische „Change Management“ in größeren Veränderungsvorhaben, sondern auch im täglichen zielorientiertem Führungsgeschehen. Wenn Sie als Führungskraft heute Ihre Realität erleben und mit Ihren Mitarbeitern einen neuen, durch Ziele gekennzeichneten Soll-Zustand anstreben, dann ist das ebenfalls Change-Management – und zwar täglich und ständig. Die folgenden sieben Thesen bringen auf den Punkt, wie Ihre Führung im Veränderungsprozess noch wirksamer werden kann und wie motivierend die 72 Stunden Regel bei der Umsetzung ist.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 04/2012 vom 27.02.2012, Seite 8-10)

Führung im Wandel:

Mit Sprache zur Veränderung - Kommunikation und Führung

Menschen sind soziale Lebewesen und verständigen sich untereinander über alle denkbaren Arten der Kommunikation. Die Einschätzung von Führungskräften über die Bedeutung von Kommunikation und die Ausprägung von wichtigen sozialen Kompetenzen ist dabei sehr unterschiedlich. Der Change-Management-Spezialist aus Harvard, J. Kotter, hat einmal gesagt „fragen Sie Ihre Führungskräfte, wie viel Kommunikation sie für notwendig halten, und dann multiplizieren Sie diese Summe mal zehn“. Eigentlich geht es fast immer nur um zwei wesentliche Themenfelder, nämlich die Vermittlung von zielführenden Vorstellungen einerseits und die „Verflüssigung“ von festgefahrenen Gedanken und Einstellungen andererseits.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 02/2012 vom 30.01.2012, Seite 8-10)

Führung im Wandel:

Drei Aspekte zur Motivation - wie motiviere ich mich und andere?

Motivation ist ein geflügeltes Wort, das schon reichlich Stoff für Buchtitel und Fachartikel geliefert hat wie beispielsweise „Mythos Motivation“ von R. Sprenger, „MotivAktion“ von K. Kobjoll oder „Flow“ von M. Csikszentmihalyi. Es geht immer um die innere Bereitschaft dafür, etwas zu tun oder zu lassen, um anschließend in die Aktion zu treten. Viele meinen, dass es vor dem Hintergrund grundsätzlich vorhandener eigener Motivation genügt, Demotivierendes zu unterlassen, um genügend motiviert zu sein. Andere unterscheiden die Motivation von innen (intrinsisch) von der Motivation von außen (extrinsisch), was darauf hindeutet, dass sowohl äußere als auch innere Einflüsse mit diesem guten, angeregten Zustand zu tun haben. Schließlich geht es immer um Aktivierung im Sinne von zielgerichteter Führung, und zwar sowohl um die Selbstführung, als auch die der Mitarbeiter und Kollegen.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 24/ 2011, vom 19. November 2011, Seite 12-14)

Wandel von Innen

Strategie- und Change-Projekt "Universitätsmedizin Salzburg 2016"

Eine gute Strategie ist nur dann wirklich gut, wenn sie umgesetzt werden kann. Umsetzung aber gelingt nur, wenn Führung und Mitarbeiter gemeinsam daran arbeiten. Beide sollten also von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sein. Die Universitätskliniken Salzburg – eine Partnerschaft zwischen den Salzburger Landeskliniken und der Paracelsus Medizinischen Privatuniversität haben innerhalb von sieben Monaten ihre Strategie „Universitätsmedizin Salzburg 2016“ entwickelt und dabei gleichzeitig in einem Change-Prozess mehr als 600 Mitarbeiter aller Berufsgruppen in diese Strategieentwicklung einbezogen, um auch den notwendigen „Wandel von innen“ zu initiieren.

Mit dem Strategieprojekt „Universitätsmedizin 2016“ haben die Salzburger Landesklinken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität ihren gemeinsamen Weg in die Zukunft festgelegt. Das Projekt verband dabei zwei Seiten einer Medaille: Mit den klassischen Methoden und Werkzeugen – Benchmarks, Analysen, Portfolios, Szenarioworkshops – wurden Unternehmensziele und Maßnahmen für einen Fünf-Jahres-Horizont erarbeitet. Zeitgleich fand eine umfassende, konsequente und systematische Einbeziehung zahlreicher Mitarbeiter und Führungskräfte statt, um einen grundlegenden Wandel von innen zu initiieren. Am Ende sollten alle Mitarbeiter die Strategie mit ihren Zielen und Maßnahmen sowie ihren möglichen eigenen Beitrag zur Umsetzung erkennen - und sie sollten auch mehrheitlich damit einverstanden sein.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autoren:

Burkhard van der Vorst Geschäftsführer SALK - Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbH	Dr. med. Stefan Drauschke Aufsichtsratsvorsitzender GÖK Consulting AG Inhaber NextHealth
Alexandra Graf, MBA Leitung Stabsstelle Strategie und Unternehmensentwicklung SALK - Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbH	Dr. Ing. Jörg Risse Vorstand der GÖK Consulting AG

(KU Gesundheitsmanagement 11/2011, Seite 43-46)

Führungskultur im Wandel

In Zusammenarbeit mit der NextHealth hat die TILAK Geschäftsleitung mit Führungskräften aller Hierarchieebenen und allen Berufsgruppen eine Führungsleitlinie erarbeitet und die notwendigen Kompetenzen für Führungskräfte definiert. Dies geschah im Rahmen mehrerer Großgruppenkonferenzen mit ca. 200 Teilnehmern, speziellen Tiefeninterviews zum Führungsverständnis und der Arbeit in kleineren Workshops mit ca. 25 Personen. Das Ergebnis sind Führungsgrundsätze sowie ein Kompetenzmodell mit abgeleiteten Kompetenzprofilen für die Führungskräfte der unterschiedlichen Berufsgruppen. Die Weiterführung des Projektes im Jahr 2012 mit maßgeschneiderten Führungskräfteentwicklungsprogrammen ist derzeit in der Planung.

Lesen Sie den gesamten Artikel hier:

Autoren:
Herr Mag. Dr. Markus Schwab
Personaldirektor TILAK

Herr Mag. Gerit Mayer
Leiter Personalentwicklung TILAK

(TILAK-Mitarbeiterzeitschrift "hallo", 3/2011)

Führung im Wandel:

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen - diesen berühmten Ausspruch hat einst Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt geprägt und Visionen mit dem Reich der Fata Morgana oder gar des Psychopathologischen in Verbindung gebracht.

Doch was war noch die Fata Morgana - eine Luftspiegelung von durchaus echten, noch weit entfernten Realitäten. Visionen, also Vorstellungen von zukünftigen Wirklichkeiten, können durchaus nützlich sein! Voraussetzungen hierfür sind, dass Sie sich Ihre eigene Vision gut bildlich vorstellen können und Ihre Wunschträume auch in konkrete Ziele und Maßnahmen umsetzen. So relativiert Hugo Kehr, Motivationspsychologe von der TU München, das Eingangszitat mit den Worten "Eine Vision ohne Aktion ist nichts weiter als eine Halluzination".

Die Wirkung innerer Bilder

Fast jede Strategie enthält eine Vision, nämlich eine kurze und möglichst bildhafte Beschreibung des zukünftigen Zustandes - was soll erreicht werden -, und eine Mission, die die Art und Weise beschreibt, wie die beschriebene Zukunft erreicht werden soll. Der positive Effekt von intensiven Vorstellungen des zukünftig Erreichten konnte in Experimenten nachgewiesen werden. Wer sich vorstellte, einen Erfolg zu feiern oder befördert zu werden, schlug sich in einem anschließenden Konzentrationstest besser und die Visionen führten zu positiven hormonellen Reaktionen...

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 21/ 2011, vom 07. November 2011, Seite 9-11)

Führung im Wandel:

Strategie in fünf Sätzen: Kommunizieren Sie zügig, klar und gezielt

Stellen Sie sich vor, Sie steigen in den Fahrstuhl, ein wichtiger Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter, Kunde, Aufsichtsrat, Stadtrat etc.) steht neben Ihnen und spricht Sie auf das gerade erfolgreich abgeschlossene Strategieprojekt an. Sie haben Zeit vom 1. bis zum 7. Stock, die Ergebnisse auf den Punkt zu bringen – dann ist Ihre Botschaft angekommen oder nicht!

Eine gute Strategie lebt davon, dass sie leicht und komprimiert kommunizierbar ist. John P. Kotter, für sein Lebenswerk im Kontext von Veränderungsmanagement bekannt, beschreibt dies in seinen acht Schritten der Veränderung. Einer dieser Schritte ist es, Notwendigkeit und Ziel der Veränderung bekannt zu machen, und zwar so, dass jeder Mensch sie versteht. Nehmen wir den Normalfall in dieser Zeit: Ihr Unternehmen steht vor dringlichen Veränderungen. Eine Koalition auf Top-Ebene hat dafür eine strategische Vision entwickelt. Diese soll – und muss – im gesamten Unternehmen breit kommuniziert werden. Die Grundzüge der Strategie sollten daher einfach und verständlich sein, damit alle Mitarbeiter sie begreifen und akzeptieren können. Wenn Sie den Pförtner nachts um 24 Uhr darauf ansprechen, sollte er in groben Zügen und möglichst auch voller Stolz sagen können, wohin es in seinem Unternehmen in der nächsten Zukunft geht.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 19/ 2011, vom 10. Oktober 2011, Seite 10-12)

Führung im Wandel:

Business Retreat:

Der Ausstieg aus dem "Hamsterrad" bringt Selbsterkenntnis und Energie

Das kennen Sie auch: Täglich erreicht uns eine Flut von Informationen. In schneller Folge zeigt das "Plning" des Computers neue Nachrichten an. Beruflich und privat sind wir immer mehr beschäftigt, diese Fülle aufzunehmen und - oft parallel - zu verarbeiten. Arbeitsverdichtung und Beschleunigung von Prozessen und Abläufen führen zwar scheinbar zu mehr Effizienz, sie bedeuten aber auch eine höhere Belastung.
Während früher ein Brief innerhalb weniger Tage zu beantworten war, wird die Reaktion auf eine E-Mail heute innerhalb von Stunden erwartet. Nicht ein Projekt wird intensiv bearbeitet, sondern es sind drei oder vier auf einmal.Die Ergebnisse werden dabei oft nicht besser, weil die Konzentration sinkt und damit die Arbeitsleistung. Manche erleben nach einiger Zeit im "Hamsterrad" sogar den gefürchteten Burn-out.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 17/ 2011, vom 12. September 2011, Seite 11-12)

Führung im Wandel:

Coaching als persönliche Entwicklungschance:

Die intensivste Form beruflicher Weiterbildung kann Sie Ihrem Ziel näher bringen

Coaching ist im Methodenkoffer der „Weiterbildner“ zurzeit die am häufigsten angewandte Methode. Das ergab im vergangenen Jahr eine Umfrage der Zeitschrift „Manager Seminare“. Doch nicht jeder, der sich „Coach“ nennt, ist auch wirklich ein guter Coach. Treffen Sie Ihre Wahl sehr sorgfältig, denn es gibt erhebliche Qualitätsunterschiede.

Coaching ist eine der effektivsten und intensivsten Formen der beruflichen Weiterbildung in Form einer personenbezogenen Einzelberatung. Ziel ist eine Verbesserung von Leistung und Verhalten und/oder die persönliche Entwicklung beim zu Coachenden, dem Coachee (m/w). Coaching ist immer zweckgebunden, hat ein Ziel und damit ein definiertes Ende. Es geht nicht um „bezahlte Freundschaft“ und schon gar nicht um nie enden wollende Dauerklientenverhältnisse.

Da die Berufsbezeichnung „Coach“ bis heute ungeschützt ist, gilt es umso mehr, Coaching als begleitenden Prozess eindeutig zu beschreiben und von anderen Weiterbildungsmaßnahmen abzugrenzen. Im Business-Coaching geht es um spezifische berufliche Herausforderungen, um berufliche und persönliche Entwicklung, um Führungsverhalten, Kommunikationskompetenz und die Bewältigung neuer Herausforderungen. Persönliche Themen können einbezogen werden, wenn es dem eigentlichen Anliegen dienlich ist.

Systemisches Coaching betrachtet immer den Coachee im Kontext zu seinem beruflichen und privaten Umfeld. Es geht um die Arbeitssituation, die Gesamtorganisation des Betriebes sowie um deren Wechselwirkungen. Die Veränderung jedes einzelnen Elementes hat Auswirkungen auf das Gesamtsystem.

Coaching ist ursprünglich ein Begriff aus der Sportwelt. Der Coach kümmert sich um die Verbesserung der sportlichen Leistung und unterstützt den Sportler auch in persönlicher Hinsicht. Er ist nicht der bessere Athlet, sondern besitzt die Fähigkeit, die Potenziale des von ihm Betreuten zu erkennen und zu entwickeln.

Der Coach ist also nicht Fachmann in der Sache. Seine Aufgabe ist das Ingangsetzen dafür hilfreicher Prozesse. Hier ist eine deutliche Abgrenzung zur klassischen Beratung, aber auch zum Training erkennbar. Der Berater ist selbst Fachexperte. Der Trainer lehrt bestimmte Techniken. Beim Coaching dagegen ist der Coachee Experte der anstehenden Veränderung. Der Coach begleitet ihn, indem er methodisch gezielt Fragen stellt und die Antworten reflektiert.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 15/ 2011, vom 15. August 2011, Seite 10-12)

Führung im Wandel:

Die acht Schritte des Change-Managements

Wer Veränderung will, muss mit Widerstand rechnen - und sich darauf vorbereiten!

Veränderungen können anstrengend, unwägbar, unangenehm, sogar gefährlich sein und sind dennoch notwendig und das Wesen von Führung. Doch die Welt ändert sich ständig - mit Auswirkungen auf den Einzelnen, auf Unternehmen, auf die Gesellschaft. Ein Unternehmen, das sich diesen Herausforderungen nicht stellt, kann auf Dauer nicht bestehen. Entscheidend ist, ob die Veränderungen reaktiv erfolgen oder aktiv zielgerichtet gestaltet werden, und ob sie kontinuierlich (Kaizen) oder sprunghaft in Form eines Prozessmusterwechsels (Kaizen) ablaufen.

John Kotter, emeritierter Harvard Professor, hat die acht Schritte in Veränderungsprozessen beschrieben, die erfolgreichen Wandel möglich machen. Sie sind Grundlage der meisten erfolgreichen Handlungsmodelle und entsprechen unseren eigenen Erfahrungen in zahlreichen Change-Projekten...

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 11/ 2011, vom 6. Juni 2011, Seite 10-11)

Führung im Wandel:

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Die Begriffe Führung und Management werden häufig synonym gebraucht, doch ihre Inhalte sind ganz unterschiedlich. Führung, im angloamerikanischen auch „Leadership“ genannt, richtet sich immer auf Menschen, auf die Mitarbeiter. Je nach Qualität und Intensität der Führung sind sie bereit, dieser zu folgen oder auch nicht. Im besten Fall gelingt es dem Führenden, Menschen „gehirngerecht“ zu führen, analog den Funktionsweisen des menschlichen Denkorgans. Dann wirkt Leadership wirklich nachhaltig und effektiv.

Der Manager dagegen will den Einsatz von Ressourcen, von Kapital, von Ausrüstung und Maschinen optimieren. Die Mitarbeiter stehen bei diesen Betrachtungen nicht (immer) im Mittelpunkt. Management im Sinne von Unternehmensführung meint die strategische Unternehmensplanung, die Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder und die Planung und Einführung wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen wie Planungs- und Kontroll- sowie Organisationssysteme.

Ein Unternehmen benötigt beides – Führung und Management.

Auch in unserer Branche wird der Verwaltungs- oder Krankenhausdirektor zum Manager, der das Klinikum und die Mitarbeiter mit modernen Managementmethoden leiten soll. Doch unabhängig davon, wie diese Position bezeichnet wird, ist die Arbeit der obersten Führungskraft eine klassische Führungsaufgabe.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 09/ 2011, vom 9.Mai 2011, Seite 9-11)

Der Aufbruch aus der Komfortzone...
...gelingtnicht ohne überzeugende Gründe!

Strategieentwicklung und Unternehmenskultur „LKH Deutschlandberg 2012“

Ende 2008 startete am Landeskrankenhaus (LKH) Deutschlandsberg, einem Krankenhaus der Steiermärkischen Krankenanstalten-Gesellschaft (KAGes) inZusammenarbeit mit Dr. Stefan Drauschke und seinem Team der NextHealth und GÖK AG der Strategie-, Cultural-Change- und Teamentwicklungsprozess „Unternehmensstrategie Deutschlandsberg 2012“.

Das Haus der Grund- und Regelversorgung (Standardkrankenhaus) ist zusammen mit 20anderen Häusern des KAGES-Verbundes in der Steiermark - einer Region mit hoher Krankenhausdichte - gelegen. Ca. 40 Kilometer entfernt stehtdas LKH Graz als leistungsfähiges Universitätsklinikum der Maximalversorgung - ebenfalls in der Trägerschaft der KAGes.

Die Anstaltsleitung des LKH Deutschlandsberg hat schon 2008 eine klare Positionierung des Hauses als wesentlichen Erfolgsfaktor erkannt und die Entscheidung getroffen, mit maximaler Involvierung der Führungskräfte aus der 2. Ebene eine tragfähige Unternehmensstrategie zu entwickeln. Im Dezember 2009 wurde diese mit der persönlichen Unterschrift des sogenannten Strategieteams (bestehend aus 11 Führungskräften) und der Mitarbeiterschaftkonsentiert und anschließend ein professioneller und konsequenter Change-Prozess in die Wege geleitet. Dieser trägt jetzt, nach nur einem Jahr, bereits wahrnehmbare Früchte.

Autoren:
Herr PhDr. Franz Lienhart, MBA Dr. med. Stefan Drauschke
LKH Deutschlandsberg, BetriebsdirektorNextHealth, Inhaber
(KU Gesundheitsmanagement, Januar 2011, Seite 53/54)

Mit Sprache zur Veränderung – Ein Mediziner im Gespräch zu „Change Talk“

Die Unterhaltung beginnt …

„Mich hat sehr gefreut, an einem sonnigen, nahezu frühlingshaften Märztag einmal wieder einen guten alten Freund getroffen zu haben, der mit seiner reichen Lebenserfahrung schon viele Veränderungsprozesse erfolgreich begleitet hat. Wir begegnen uns meist immer dann, wenn ich es am wenigsten erwarte oder daran denke. So war es auch diesmal, wir saßen beieinander in den Bergen bei klarer Sicht auf das umliegende, schneebedeckte Gipfelpanorama und gutem Topfenstrudel und kamen ins Gespräch zum spannenden Thema der Veränderung, das gerade im Gesundheitswesen mit großer Intensität zu spüren ist.“ ...

So beginnt der neue Artikel von Dr. med. Stefan Drauschke, der ab Oktober 2010 in der Fachzeitschrift ZEFQ (“ZEITSCHRIFT FÜR EVIDENZ, FORTBILDUNG UND QUALITÄT IM GESUNDHEITSWESEN“) zu lesen ist und der unterhaltsam, in der indirekten Form einer Unterhaltung, den Prozess des Wandels in einem Gesundheitsunternehmen und die damit verbundenen Erfolgsvoraussetzungen und hilfreichen Methoden sowie sprachliche Aspekte darstellt. Eigene Erfahrungen und Erkenntnisse aus seinen 25 Jahren Berufs- und Lernerfahrung im Kontext von Change, Führungscoaching, Kommunikation und Großgruppenarbeit werden, in Anlehnung an das Wissen von Kotter (acht Phasen der Veränderung), Schein (Unternehmenskultur), Radatz (systemische Organisationsentwicklung) und Chomsky/Dilts (Metamodell der Sprache), dargestellt.

Im zweiten Teil des Artikels geht es dann ganz konkret um die Umsetzung am Beispiel einer Großgruppenkonferenz nach der Methode Open Space (Owen). Diese Art einer Konferenz mit 250 bis 600 Teilnehmern hatDr. Drauschke mit seiner NextHealthallein in diesem Jahr schon drei Mal in deutschen und in österreichischen Gesundheitsunternehmen erfolgreich durchgeführt.

Veränderung? Wie fange ich das an?

In vielen deutschen Krankenhäusern finden Strukturveränderungen statt. Fusionen, Kooperationen, die Bildung von Zentren, die Spezialisierung auf bestimmte Indikationen, die Zusammenlegung von Bereichen – die Umsetzung all dieser Vorhaben folgt den unterschiedlichen Strategien der Träger und des Managements. Das Ziel: Bessere Positionierung im Wettbewerb, kostengünstige Prozesse, bessere Bedingungen für Patienten und Mitarbeiter. So notwendig und folgerichtig diese Entwicklungen sind, so schwierig können sie für die Mitarbeiter sein.
Wie kann – und muss – das Management Changeprozesse steuern? Es reicht nicht, dass Veränderung gewollt wird, sondern sie muss auch gelebt und tatsächlich umgesetzt werden, sonst herrscht schnell Enttäuschung und Resignation statt Aufbruch und Tatendrang. Ein wichtiger Aspekt hierfür ist, Veränderung vorstellbar zu gestalten, echte Mitwirkung zu ermöglichen und liebgewonnene Verhaltensmuster loszulassen um neue Strukturen anzunehmen. Wie das gelingen kann und welche Möglichkeiten es hierfür gibt, erläutert Herr Dr. Drauschke im Interview in der aktuellen Ausgabe 04/2010 der KU oder jetzt hier...

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Leadership ist nicht gleich Management

Im November 2009 ist in der Krankenhaus Umschau Artikel zum Thema "Leadership" erschienen. Es geht darum welche Art des Führens ein Unternehmen erfolgreich macht. "Wenn Sie nach rund 10 Minuten diesen Beitrag gelesen haben, dann ist der Unterschied zwischen Leadership und Management klar geworden, der Zusammenhang zwischen Führen und Folgen mit seinen Prozessverstärkern deutlich und wertebasierendes Führen im Kontext von erfolgreicher Unternehmenskultur beschrieben. Außerdem werden Sie während des Lesens schon den Zusammenhang mit Ihrer persönlichen Arbeit erkannt haben." Davon jedenfalls ist Autor Dr. Stefan Drauschke überzeugt.

Wie Veränderungsprozesse gelingen können

In dem Artikel der Oktober-Ausgabe 2009 der Krankenhaus Umschau zum Thema „Wie Veränderungsprozesse gelingen können“ geht es um die Grundlagen von Veränderung und typischen Mustern (Change-Pattern) und den richtigen Umgang damit als Führungskraft. Lernen Sie mit Flexibilität und hoher sensorischen Sinnesaufmerksamkeit in den richtigen Phasen der Veränderung die richtigen Dinge zu tun.

"Was können wir tun – wir müssen effizienter werden"

Sie haben schon von „Change“ gesprochen, lang bevor dieses Wort zur politischen Parole wurde.
Die Berliner GÖK Consulting AG entwickelt Strategien, die Krankenhäusern eine gesunde Zukunft sichern sollen – und setzt diese gemeinsam um.
Die neu gegründete Schwesterfirma NextHealth geht noch ein Stück weit über die rationale Strategieplanung hinaus – hinein in den Wandel der Unternehmenskultur.

Für weiterführende Informationen stehen Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke und Wolfgang Foest gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! und Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Wolfgang Foest: Tel.: +49 (0)30 351 99 670; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Von der Vision zum Projektziel

Universitätsmedizin 2012: Herausragende Forschung und Lehre als Basis für eine optimale Gesundheitsversorgung.

Mit einem innovativen Projekt rüstet sich die Universitätsmedizin Leipzig (UML) für die Zukunft. Innerhalb eines Jahres wurde eine Strategie entwickelt, die Krankenhausversorgung, Lehre und Forschung einschließt und die Ziele bis 2012 mit einer Vision und einem Zehn-Punkte-Plan beschreibt.

Hier haben Sie die Möglichkeit den Artikel als pfd-Datei herunterzuladen.

Changemanagement – Externer Routenplaner für die Universitätsmedizin Leipzig

Viele Unikliniken haben ein grundlegendes Problem: Sie sollen wie Wirtschaftsunternehmen arbeiten, haben aber eine Struktur wie eine Behörde. Lesen sie in diesem Artikel wie gelebtes Changemanagement funktioniert.

Strategie 2015 – Eine Vision nimmt Gestalt an

Strategieentwicklung und –umsetzung im Klinikum Stuttgart

„Das Klinikum Stuttgart ist mit seinen Standorten im Jahr 2015 das attraktivste, größte und leistungsfähigste Gesundheitsunternehmen in der Region Stuttgart.“ Dies ist – in einem Satz prägnant zusammengefasst – die Zielvorgabe des Unternehmens für die nächsten zehn Jahre. In einem für das Klinikum einmaligen Prozess hat die Unternehmensleitung eine gemeinsame Strategie zur Erreichung dieser Vision entwickelt.

Wo bitte geht es zur Vision?

Strategieentwicklung im Universitätsklinikum Düsseldorf

Die deutschen Hochschulkliniken haben eine zunehmende Versorgungsverantwortung für Krankenfälle mit hoher Komplexität; früher waren diese durch ausreichende Pflegesätze finanziert. Pauschalentgelte nach G-DRG werden für Uniklinika eine Unterfinanzierung von rund 20% bedeuten, auch wenn sich bei höherer Fallschwere durch entsprechenden Case-Mix-Index ein Ausgleich ergeben kann. Der erhöhte Aufwand universitärer Spitzenmedizin ist auch im neuen DRG-System immer noch unzureichend berücksichtigt geblieben. In Konsequenz erwartet das Uniklinikum Düsseldorf eine Deckungslücke im zweistelligen Millionenbereich, wenn es keine Gegenmaßnahmen ergreift.

Wirksames Veränderungsmanagement ist eine zentrale Führungsaufgabe. Dies gilt eigentlich nicht nur für das klassische
„Change Management“ in größeren Veränderungsvorhaben, sondern auch im täglichen zielorientiertem Führungsgeschehen.
Wenn Sie als Führungskraft heute Ihre Realität erleben und mit Ihren Mitarbeitern einen neuen, durch Ziele gekennzeichneten
Soll-Zustand anstreben, dann ist das ebenfalls Change-Management – und zwar täglich und ständig. Die folgenden sieben Thesen
bringen auf den Punkt, wie Ihre Führung im Veränderungsprozess noch wirksamer werden kann und wie motivierend die 72 Stunden Regel bei der Umsetzung ist.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealt GmbH
(KlinikMarkt Inside, 04/2012 vom 27.02.2012, Seite 8-10)

Filme, Tweets und mehr…