Strategie in fünf Sätzen

Strategie in fünf Sätzen – zügig und gezielt kommunizierbar !

Stellen Sie sich vor: Sie steigen in den Fahrstuhl ein, mindestens ein wichtiger Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter, Kunde, Aufsichtsrat, Stadtrat etc.) steht neben Ihnen und spricht sie auf das gerade erfolgreich abgeschlossene Strategieprojekt an. Sie haben Zeit vom 1. bis zum 7. Stock, die Ergebnisse auf den Punkt zu bringen – und dann ist Ihre Botschaft angekommen oder nicht !

Eine gute Strategie lebt davon, dass sie leicht und komprimiert kommunizierbar ist. J. Kotter, der für sein Lebenswerk im Kontext von Veränderungsmanagement bekannt geworden ist, beschreibt dies in seinen 8 Schritten der Veränderung anschaulich. Eine gute strategische Vision, die vor dem Hintergrund von Dringlichkeit von einer Veränderungskoalition auf Top-Ebene erarbeitet worden ist, soll im Unternehmen tief und breit kommuniziert werden. Dabei sollen die Grundzüge der Strategie einfach und verständlich sein und bei den Mitarbeitern im Unternehmen bestens bekannt und akzeptiert. Am besten wäre es, wenn sogar der Pförtner, wenn Sie ihn nachts um 24 Uhr unvermittelt darauf ansprechen, grob und mit Stolz sagen kann, wohin es in seinem Unternehmen bis wann gehen soll.

Dass Sie als Vorstand oder Geschäftsführer die Unternehmensstrategie oft und auch in Kurzform bei allen möglichen Gelegenheit vorstellen und darüber plaudern, ist Teil einer Kommunikationsoffensive, bedarf etwas Übung und trägt dazu bei, die strategischen Gedanken sowohl im Unternehmen als auch bei Ihnen selbst lebendig zu halten.

Gemäß dem folgenden im Kopf zu verankernden Bild, dass Sie am besten auf dem Schreibtisch zu stehen oder unter dem Kopfkissen zu liegen haben, sind es gerade einmal fünf wohlformulierte Sätze, in denen Sie die Strategie kommunizieren.

Sie geben einfach die Antwort auf folgende (gestellte oder nicht) Fragen:

1. Woher kommen wir?

Wurzeln und Historie stiften Identität. Die Erfahrungen der Vergangenheit beeinflussen die Entscheidungen für die Zukunft, auch wenn die Zeiten und Spielregeln sich ändern. Werte und Überzeugungen (Glaubenssätze) haben häufig ihren Ursprung in früheren Zeiten, manchmal sogar beim Gründer des Unternehmens und werden durch die Führungsmannschaft bewusst oder unbewusst lebendig gehalten.

2. Wo stehen wir heute?

Wenn ich nicht weiß, wo ich stehe, dann kann ich auch nicht beurteilen, welches Ziel realistisch und machbar ist, auch kenne ich nicht den Startpunkt und Fahrtenbedingungen für meinen neuen Kurs. Für Kennzahlen der Zukunft brauche ich die „Nullmessung“ der Gegenwart. Die Stärken und Schwächen gehören ebenso zur Ausgangslage dazu wie die von außen kommenden Chancen und Risiken.

3. Wo wollen wir hin?

Nur wenn Sie den Hafen kennen, in den Sie segeln, können Sie beurteilen, welcher Wind ein günstiger ist. Seneca ist der Urheber dieser umgedeuteten Formulierung und hatte sicher recht. Kein Segler würde in See stechen ohne zu wissen, wo genau sein Zielhafen ist. Er würde die Seekarte studiert haben, das Hafenhandbuch ebenfalls und sich ein genaues Bild von der Ansteuerung, den Untiefen und der Befeuerung des Hafens gemacht haben. Oft steht beim Skipper auch ein Luftbildhandbuch, um sich den Zielhafen noch besser anschauen und vorstellen zu können. Und wenn er dann noch schön und attraktiv ist ...

Sonja Radatz hat schon gesagt, dass Menschen sich nur für Veränderungen entscheiden können, wenn sie sich diese auch vorstellen können, weil sie sich innerhalb ihres Denkrahmens befinden. Beschreiben Sie das Zielbild – auch Vision genannt- konkret, mehrdimensional, vorstellbar, farbenfroh und anziehend. Die Menschen und Sie selbst müssen das Gefühl haben, sozusagen schon einmal dort gewesen zu sein. Und wenn dieses Erlebnis von positiven Gefühlen begleitet ist, dann ist der Aufbruch garantiert und die persönliche Entscheidung, dorthin zu gehen, gefallen. Wenn Führen heißt, dass man Ihnen folgt, ist dies eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führung.

4. Wie kommen wir dorthin?

Um in der Segelmetapher zu bleiben, wird ein Skipper immer den Kurs und die einzelnen Etappen des Törns genau planen, den Proviant bunkern und ausreichend und geeignete Segel, Werkzeuge und Ausrüstungsgegenstände dabei haben. Auch die Mannschaft wird in das Revier eingewiesen und gewissenhaft geschult. Die Umsetzung einer guten Strategie bedingt immer, die richtigen Projekte aufzusetzen, die aus der Organisation heraus auf die richtigen Steuergrößen zielen,die die richtigen Kenngrößen für die definierten Unternehmensziele beeinflussen (neben externen Faktoren – in der Metapher wären das Abtrift durch Strömung, Versatz durch Wind,Deviation durch Kompassmißweisung, Steuerfehler etc.). Die Projekte werden auf einer Roadmap zeitlich angeordnet und mit ausreichendem Budget versehen. Projektleiter werden ausgebildet, Projektgruppen eingesetzt und eine strategische Projektsteuerung eingerichtet.

5. Wie stellen wir die Aktualisierung sicher?

Nach der Strategie ist in gewisser Weise auch vor der Strategie. Schon zu Beginn der Umsetzung beginnt der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Der Gang zum Kartentisch zur Aktualisierung von Position und Wetterbericht ist für jeden Skipper regelmäßig Pflicht. Mögliche Korrekturen von Kurs und Segelstellung, manchmal sogar der Ziele sind vorzunehmen.

Ein strategischer Prozess, der von der Führung des Unternehmens im operativen Tagesgeschäft abzukoppeln ist, stellt diese Kurskorrekturen sicher. Ein Team rund um die Geschäftsführung hat sich regelmäßig zu fragen, ob das richtige geschieht, die richtigen Dinge ausreichend getan werden, ob die Ergebnisse reichen und die Ziele unter den gegebenen Umständen noch die Richtigen sind. Hierfür ist im Unternehmen eine sogenannte Metaprojektorganisation als Stabsstelle einzurichten, die sowohl die Projekte, als auch strategische Kennzahlen im Sinne der Zielerreichung verfolgt und gleichzeitig die Kommunikation im Unternehmen steuert.

Nur so ist sicherzustellen, dass anspruchsvolle Ziele des Unternehmens im Verlauf der Jahre nachhaltig erfolgreich angesteuert und schließlich auch wirklich erreicht werden können.

Und jetzt, wo Sie sich von Ihrem Gesprächspartner im siebenten Stock angekommen verabschieden, werden Sie an dessen Aufmerksamkeit erkennen, wie gut Sie kommuniziert haben. Wenn Sie dann noch gefragt, werden, wann Sie sich noch einmal in Ruhe darüber unterhalten können, wie Sie das alles auf die Beine gestellt haben und wie weit Sie schon gekommen sind, wissen Sie, dass Ihre Botschaft angekommen ist.

Dr. med. Stefan Drauschke